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        以班組建設為抓手,提高班組員工執行力

        以班組建設為抓手,提高班組員工執行力

        • 分類:八益家園
        • 作者:
        • 來源:
        • 發布時間:2020-05-07
        • 訪問量:2

        【概要描述】近期看到一則通報:《浙江、山東、安徽發布11月份電纜企業通報名單,50家被暫停中標,部分被列入黑名單》,質量廠家遠遠不止這些,也絕不是只存在電纜行業,雖然我們都不愿意相信,但這卻是真實存在的,為什么質量問題屢禁不止呢?有人辯解說,企業嘛,其目標就是要獲取利潤的最大化;但他忘記了企業的利潤是誰給的,是客戶!客戶重視的是什么?是質量!質量都丟了,哪來的客戶?而產品質量(包括產品成本、生產效率等)的高低很大程度上取決于員工執行力的高低,而作為基層一線員工的執行力就尤為重要,因此企業必須要以班組建設為抓手,提高班組員工執行力。公司也認為加強班組建設的工作已迫在眉睫,因此今年在董事長的指示下,由運營總監郭大、質量副總監段惟碌兩位總監牽頭,將班組建設工作真正落地執行。萬事開頭難,在開展班組建設初期,有不理解的、也有覺得是面子工程等等的想法,推進起來也是屢次受挫,但公司領導班子和班組員工沒有氣餒,總結失敗經驗,借鑒成功案例,群策群力,最終在九月份形成了一套較為完整的班組建設工作方案并予以實施:一、抓典型,搞試點。在各個班組抓一項典型工作進行試點,在實施過程中改進不足,吸收成功經驗,總結試點項成果,為整班班組建設提供參考依據。二、立制度,落績效。不以規矩不成方圓,開展班組建設,首先需要建章立制,車間針對班組建設的內容主要制定了以下制度:《班前會及交接班制度》、《兩長五大員分工職責》、《班組KPI績效考核表》、《6S現場管理制度》、《班組安全質量管理制度》、《班組節本降耗管理制度》等,并通過現場管理工具(如SMART、PDCA、OPS、OPL等)運用,使班組的產量(P-Production)、質量(Q-Quality)、成本(C-Cost)、交貨期(D-Delivery)、安全(S-Safety)、士氣、勞動情緒(M—Morale)全面提升,適應公司發展的要求。車間主任每月組織車間辦公室人員、各班班組長根據《班組KPI績效考核表》中的安全、現場、質量、成本、效率五個方面對各班進行打分(打分依據為在日常對各班組的檢查中產生的不符合項),評選月度優秀班組,并根據制度要求對優秀班組進行正激勵,同時對末名班組進行負激勵,將績效考核真正落地,做到班組成員人人頭上有指標,人人心中有目標。進一步明確了班組各成員的職責,在班組內設立兩長五大員并落實了崗位責任制,各司其職,在班組內根據自身的職責認真執行,起到帶頭模范作用;班組每日班前會上班長要圍繞班組建設中的重要指標對當天的工作進行安排。車間主任不定期的依照工作職責對其進行檢查,做的好的在周例會上進行表揚,不會好的進行批評教育,使班組內的工作能行之有效的開展。車間通過以上的管理辦法,經過三個月的努力,班組建設工作運行良好,小有成效。班組內的成員執行力有明顯提升,由之前的“要我做”到現在能根據自身的職責形成“我要做”的狀態;班組與班組之間也根據KPI績效指標考核的數據形成了“你追我趕”的競爭氣氛。班組是企業管理最基層的單位,但也是最前沿、最關鍵、最能影響公司整體的單位,一切企業活動都是通過班組來實行的,因此,企業必須要重視班組建設工作,要通完善的管理制度使全體員工不斷提高執行力,團結一致,齊心協力,完成各項生產和工作任務。

        以班組建設為抓手,提高班組員工執行力

        【概要描述】近期看到一則通報:《浙江、山東、安徽發布11月份電纜企業通報名單,50家被暫停中標,部分被列入黑名單》,質量廠家遠遠不止這些,也絕不是只存在電纜行業,雖然我們都不愿意相信,但這卻是真實存在的,為什么質量問題屢禁不止呢?有人辯解說,企業嘛,其目標就是要獲取利潤的最大化;但他忘記了企業的利潤是誰給的,是客戶!客戶重視的是什么?是質量!質量都丟了,哪來的客戶?而產品質量(包括產品成本、生產效率等)的高低很大程度上取決于員工執行力的高低,而作為基層一線員工的執行力就尤為重要,因此企業必須要以班組建設為抓手,提高班組員工執行力。公司也認為加強班組建設的工作已迫在眉睫,因此今年在董事長的指示下,由運營總監郭大、質量副總監段惟碌兩位總監牽頭,將班組建設工作真正落地執行。萬事開頭難,在開展班組建設初期,有不理解的、也有覺得是面子工程等等的想法,推進起來也是屢次受挫,但公司領導班子和班組員工沒有氣餒,總結失敗經驗,借鑒成功案例,群策群力,最終在九月份形成了一套較為完整的班組建設工作方案并予以實施:一、抓典型,搞試點。在各個班組抓一項典型工作進行試點,在實施過程中改進不足,吸收成功經驗,總結試點項成果,為整班班組建設提供參考依據。二、立制度,落績效。不以規矩不成方圓,開展班組建設,首先需要建章立制,車間針對班組建設的內容主要制定了以下制度:《班前會及交接班制度》、《兩長五大員分工職責》、《班組KPI績效考核表》、《6S現場管理制度》、《班組安全質量管理制度》、《班組節本降耗管理制度》等,并通過現場管理工具(如SMART、PDCA、OPS、OPL等)運用,使班組的產量(P-Production)、質量(Q-Quality)、成本(C-Cost)、交貨期(D-Delivery)、安全(S-Safety)、士氣、勞動情緒(M—Morale)全面提升,適應公司發展的要求。車間主任每月組織車間辦公室人員、各班班組長根據《班組KPI績效考核表》中的安全、現場、質量、成本、效率五個方面對各班進行打分(打分依據為在日常對各班組的檢查中產生的不符合項),評選月度優秀班組,并根據制度要求對優秀班組進行正激勵,同時對末名班組進行負激勵,將績效考核真正落地,做到班組成員人人頭上有指標,人人心中有目標。進一步明確了班組各成員的職責,在班組內設立兩長五大員并落實了崗位責任制,各司其職,在班組內根據自身的職責認真執行,起到帶頭模范作用;班組每日班前會上班長要圍繞班組建設中的重要指標對當天的工作進行安排。車間主任不定期的依照工作職責對其進行檢查,做的好的在周例會上進行表揚,不會好的進行批評教育,使班組內的工作能行之有效的開展。車間通過以上的管理辦法,經過三個月的努力,班組建設工作運行良好,小有成效。班組內的成員執行力有明顯提升,由之前的“要我做”到現在能根據自身的職責形成“我要做”的狀態;班組與班組之間也根據KPI績效指標考核的數據形成了“你追我趕”的競爭氣氛。班組是企業管理最基層的單位,但也是最前沿、最關鍵、最能影響公司整體的單位,一切企業活動都是通過班組來實行的,因此,企業必須要重視班組建設工作,要通完善的管理制度使全體員工不斷提高執行力,團結一致,齊心協力,完成各項生產和工作任務。

        • 分類:八益家園
        • 作者:
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        • 發布時間:2020-05-07
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        近期看到一則通報:《浙江、山東、安徽發布11月份電纜企業通報名單,50家被暫停中標,部分被列入黑名單》,質量廠家遠遠不止這些,也絕不是只存在電纜行業,雖然我們都不愿意相信,但這卻是真實存在的,為什么質量問題屢禁不止呢?有人辯解說,企業嘛,其目標就是要獲取利潤的最大化;但他忘記了企業的利潤是誰給的,是客戶!客戶重視的是什么?是質量!質量都丟了,哪來的客戶?而產品質量(包括產品成本、生產效率等)的高低很大程度上取決于員工執行力的高低,而作為基層一線員工的執行力就尤為重要,因此企業必須要以班組建設為抓手,提高班組員工執行力。

        公司也認為加強班組建設的工作已迫在眉睫,因此今年在董事長的指示下,由運營總監郭大、質量副總監段惟碌兩位總監牽頭,將班組建設工作真正落地執行。

        萬事開頭難,在開展班組建設初期,有不理解的、也有覺得是面子工程等等的想法,推進起來也是屢次受挫,但公司領導班子和班組員工沒有氣餒,總結失敗經驗,借鑒成功案例,群策群力,最終在九月份形成了一套較為完整的班組建設工作方案并予以實施:

        一、抓典型,搞試點。

        在各個班組抓一項典型工作進行試點,在實施過程中改進不足,吸收成功經驗,總結試點項成果,為整班班組建設提供參考依據。

        二、立制度,落績效。

        不以規矩不成方圓,開展班組建設,首先需要建章立制,車間針對班組建設的內容主要制定了以下制度:《班前會及交接班制度》、《兩長五大員分工職責》、《班組KPI績效考核表》、《6S現場管理制度》、《班組安全質量管理制度》、《班組節本降耗管理制度》等,并通過現場管理工具(如SMART、PDCA、OPS、OPL等)運用,使班組的產量(P-Production)、質量(Q-Quality)、成本(C-Cost)、交貨期(D-Delivery)、安全(S-Safety)、士氣、勞動情緒(M—Morale)全面提升,適應公司發展的要求。

        車間主任每月組織車間辦公室人員、各班班組長根據《班組KPI績效考核表》中的安全、現場、質量、成本、效率五個方面對各班進行打分(打分依據為在日常對各班組的檢查中產生的不符合項),評選月度優秀班組,并根據制度要求對優秀班組進行正激勵,同時對末名班組進行負激勵,將績效考核真正落地,做到班組成員人人頭上有指標,人人心中有目標。

        進一步明確了班組各成員的職責,在班組內設立兩長五大員并落實了崗位責任制,各司其職,在班組內根據自身的職責認真執行,起到帶頭模范作用;班組每日班前會上班長要圍繞班組建設中的重要指標對當天的工作進行安排。車間主任不定期的依照工作職責對其進行檢查,做的好的在周例會上進行表揚,不會好的進行批評教育,使班組內的工作能行之有效的開展。

        車間通過以上的管理辦法,經過三個月的努力,班組建設工作運行良好,小有成效。班組內的成員執行力有明顯提升,由之前的“要我做”到現在能根據自身的職責形成“我要做”的狀態;班組與班組之間也根據KPI績效指標考核的數據形成了“你追我趕”的競爭氣氛。

        班組是企業管理最基層的單位,但也是最前沿、最關鍵、最能影響公司整體的單位,一切企業活動都是通過班組來實行的,因此,企業必須要重視班組建設工作,要通完善的管理制度使全體員工不斷提高執行力,團結一致,齊心協力,完成各項生產和工作任務。

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